北京入秋了，夏天的記憶日漸淡去，互聯網廣場上的各個熱點也迅速被遺忘，上個月華為的勢頭正熱，現在沒太多人聊了，我來錯峰寫寫華為，一個可能和很多人認知不太一致的華為。

倒也不是故意想標新立異，只是有時候扎在人堆里看熱鬧，不如跳出來觀望人群更有意思。

任何人和事在如日中天那會，從不缺旁人捧場，還都是不請自來不留余地的捧，唯恐捧得不高不夠精準不夠別致，AI 大模型就是典型。至于之后，是能一飛沖天，還是無奈收場，那就和捧場的人無關了。

對上個月的華為來說，講什么的都有，華麗回歸、制勝一擊、收復失地……當然還有已經被玩成了梗不知是貶是褒的調侃“遙遙領先”。

很多人以芯片為例，講華為和任正非戰略視野之長遠，二十年前就開始布局。前幾年被制裁的時候，國內外看客都覺得華為面臨前所未有的生存危機。

結果任正非站出來，“其實這三十年來華為公司危機不斷，不是這個危機，就是那個危機，有些危機甚至嚴重到危及企業的生命。所以，美國這次危機對我們打擊是大的，但也不是非常大。”一轉眼，華為就公布 2004 年時開始研發的備胎芯片正式轉正。眾人不由得驚嘆，華為的戰略意識太超前了。

這類說法，確實激動人心，不過我想講個不太一樣的理解。

這些年大家常講華為在九幾年產品定位期那么弱小的時候，就定下了那么長遠的戰略，比如從代理轉向自主研發、開拓海外市場、實行員工持股。我之前和華為鄧斌聊，他說了另一個版本，我覺得更真實，也更有意義。

他說，其實大家以為的“長遠戰略”，在當時，只是華為為了活下去而采取的權宜之計，都是“被迫”的。

華為的創立，是被迫的。

任正非在國企工作時，要是沒有被騙 200 萬，以及離職矛盾引發離婚，上有老下有小，要承擔贍養老人的義務，還要照顧六個弟弟妹妹，大概率他不會選擇下海創業，也就沒有了今天的華為。任正非自己也說那時是他人生的低谷。

九幾年，產品定位期，華為搞自主研發，是因為只做代理活不下去了；做海外市場，是因為國內 3G 牌照發的晚只能先做海外；員工持股，是因為沒錢為了少發點工資打的白條。

那之后華為自研芯片，也是為了活下去的被迫選擇。

2001 年互聯網危機，產品賣不掉，公司撐不下去，任正非想 100 億美元把華為賣給摩托羅拉，合同都簽好了，但摩托羅拉董事會拒絕了，理由是價格太高。現在再看華為和摩托羅拉的對比，多少有點諷刺。

當時任正非回到公司，一幫人討論還要不要繼續干下去，年輕派的選擇是一定要繼續干。那個時候他意識到:“十年后我們可能會遭遇和美國比賽誰做得更好，要做好準備。”才開始做全球化，學習全球先進企業的管理經驗，大手筆建設研究部門，關鍵技術比如芯片也有了備胎計劃。

再之后，華為從 ToB 做 ToC 的關鍵轉型，其實也是被迫的。

因為當年 3G 系統賣不出去，華為才自己做起了白牌手機，給全球的運營商貼牌供貨。沒想到，2007 年華為的白牌手機發貨量達到 2000 萬臺，2008 年成為 CDMA 定制手機全球第三大供應商，2009 年發貨超過 3000 萬臺。“當年我們沒想過做終端，我們是被逼迫上馬的，因為我們的 3G 系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買不到，才被逼上馬的。”

但做白牌得依賴運營商，利潤微薄，終端部門逐漸邊緣化，危機又出現了。這才有了華為手機的面市。

2010 年三亞會議上，任正非和高層開會，最終決定放棄白牌轉型做高端機。按華為的營銷能力和管理能力，你一定覺得后面發展順風順水了吧？

其實并沒有，甚至可以說得上是一敗涂地。

當年手機市場競爭之激烈早已是紅海，前有諾基亞、蘋果、三星、索尼愛立信、摩托羅拉，后有 OPPO、vivo、錘子。結果，同是新秀，小米手機銷量一飛沖天，華為之前都做的是 ToB 的生意，即使做了自己的手機也是白牌，缺乏用戶理解，也沒有渠道意識，因為不懂消費品市場邏輯，自認為設計感很強的高端系列 P1 并沒有獲得市場認可，后續出了幾款 D1、D2、Mate1、Mate2 也反響慘淡。

這個時候，管理層才意識到按 ToB 的邏輯賣不好 ToC 的手機，怎么辦？

任正非提出“時裝化”的策略。“時裝化”是和“紅海”相對的判斷，紅海是站在供給端看，說手機市場飽和了，但如果站在需求端，其實消費者的口味是多層次的，就像時裝品牌一樣。他總結華為做“時裝化”手機，才能生存。

不過方向正確了，也不意味著過程順利。

一年后，余承東才探索出來的雙品牌戰略，主打國際高端市場的華為 + 專注互聯網和性價比的榮耀，逐漸打開市場。

那之后三年過去了，榮耀的銷量超過小米，華為 P9 也憑借和徠卡聯合研發的雙鏡頭拍照系統，用差異化競爭，成功站穩腳跟。估計很多朋友也是從這個時候開始認識到華為手機的。

現在華為的最新動向是造車。當然，造車也有一個被迫的故事。

芯片制裁正式生效后，麒麟芯片無法再生產，華為的營收從 2020 年的 8914 億元下滑到 2022 年的 6423 億元，兩年跌了 2500 多億。當時，華為內部判斷手機業務的三道防線，品牌、產品和渠道，沒有了產品，渠道和品牌也在逐漸枯萎。

為了保住過去十年建立的渠道資源，賣車，成了華為拯救消費者業務的選擇。余承東解釋華為參與造車的初衷，“手機是一個‘高剛海值’產品，即高頻、剛需、海量、高價值，能夠彌補手機銷量缺失的是智能電動汽車。”

所以，很多人很多事，只看結果一頓狂吹，只會讓旁人不理解甚至神化，真把歷史倒回第一天，壓根沒那么神。

尤其是企業，沒有那么多報道出來的顛覆和驚詫，我們每個人的真實生活，也是由那些旁人不在意、也不關注的混沌片段構成的。就是樸素的日拱一卒，出現一個問題，解決問題，再面對下一個出現的問題，殘酷到無趣。

這也是為什么華為不好學。

這些年華為備受行業追捧的管理、營銷策略，都不是提前規劃的產物，而是具體歷史問題的具體解法，是華為對管理、營銷理念的外化。所以，外界總結華為的成功之道，不免會陷入“正確的廢話”式陷阱。

可以說，華為的一切策略，都是基于“活得久一點”的危機態度來構建的。就像任正非說的，“華為由于幼稚不幸進入了信息產業，后退就是死亡，被逼上了不歸路。”生存，才是最真實且最有效的企業經營策略，沒有什么從一而終的管理理念。每個企業，必然面臨無數問題，但成敗與否往往不是由問題決定的，而是由對問題的應對方式決定的。

如果非要說華為能做到如今，最值得學習的是什么？

我覺得其實是任正非對歷史規律的洞察、心態開放，以及對終身學習的堅持。這是我總結的他應對無數變化的不變。

任正非對歷史規律的觀察，能給我們現在面對市場、企業、個人的成敗以參考。他在 2002 年寫《華為的冬天》時寫:

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

而任正非心態的開放，值得所有做全球化的企業學習。

在華為被標榜成了民族驕傲，消費者喊著支持國產的口號排隊搶購華為手機的時候，任正非最先站出來唱反調。“華為是一家商業公司，提供的是商品，用了喜歡就用，不喜歡就不用。”

還公開拿競品蘋果手機舉例，“我小孩就是不愛華為，因為愛蘋果。我們的家人現在還在用蘋果手機，蘋果的生態很好，家人出國我還送他們蘋果電腦，不能狹隘地認為愛華為就用華為手機。余承東總說老板不為我們宣傳。我們制止他們瞎喊口號，不要煽動民族情緒。”這才是一個全球化企業應有的態度。

他對終身學習的堅持，有個小故事。

2001 年 4 月任正非訪問日本，參觀完氣勢宏偉的松下博物館，同行的華為管理顧問、中國人民大學教授吳春波提議華為以后也要建一個大的博物館，任正非不假思索地脫口而出:“華為不需要歷史”。2012 年 11 月，在展廳匯報會上，任正非再次強調:“我們不展示歷史。”

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