在這，先給大家看一張表，這張表是全美市值TOP15的餐飲企業。

從表里可以看到，麥當勞的市值已超2000億美元。換句話說，餐飲領域可以跑出2000多億美元市值的公司。未來伴隨中餐企業逐漸走向全球，也有希望跑出比這些公司市值還要高的企業。今天在座的各位非常幸運，大家正身處一個高增速的行業。

另外，大家也要意識到2000多億美元這個數字背后，意味著有很多家庭成員進入了現代化的組織?，F代化不僅是經濟的現代化，更重要的還有人們的觀念、價值觀和能力的現代化。當前中國的餐飲業還較為分散，意味著現代化程度還有待提升，未來幾十年里，我們將處于重要的社會轉型當中，原來各個分散的行業會逐漸轉變為各種社會組織，并承擔起社會任務。

在座的各位不只是企業家，也是教育家。大家都有義務把組織里的每個人、產業鏈里的每個人從前現代化的觀念轉變成具備全球化意識的現代觀念，這也是在座各位從事餐飲業的偉大意義。

不過，大家也不能忽略，餐飲業仍然面臨著不小的挑戰。

行業的競爭會越來越激烈，這將是未來二三十年里餐飲業的主題。所以，企業在未來幾十年里要打造出屬于自己的*，把自己凝聚成一個更小的焦點，這個焦點就叫“定位”。

“定位”并不抽象，說白了就是給顧客一個選擇的理由。餐飲企業做好定位就是要告訴消費者，為什么要來你這里吃飯？一句話必須要講清楚。這也是各位餐飲企業家的首要責任，要想清楚顧客為什么選自己。

如今，社交平臺、互聯網快速發展，各種基礎設施更健全，配套和各類供應商也越來越多，消費者的選擇也更加多樣，做好定位就成為每位餐飲企業家最為緊迫的任務。

如何做好定位？以美國餐飲業走過的一些歷程為例，在這跟大家分享一下。

市場越大，企業的焦點要越小

給顧客一個選你的理由

美國餐飲行業上個世紀的漢堡大戰，精彩紛呈，基本奠定了美國餐飲行業現在的格局。

漢堡在美國是非常普及的食物，這樣的情境下，麥當勞憑什么能殺出來？麥當勞殺出來后，別的企業又能怎么突圍？簡單跟大家一起回顧下這個歷程。

麥當勞的原型企業發展到1950年時，仍然是一個小企業，甚至比漢堡王還要小一點。但如今麥當勞已遙遙*漢堡王。為什么？

首先，麥當勞率先選擇漢堡作為戰略突破點，*個搶占了漢堡的“山頭”；其次，麥當勞保持了正確的戰略節奏，一路*。這中間發生的一個重大轉變就是，麥當勞之父雷·克羅克于1961年從創始人麥當勞兄弟手中收購了麥當勞，將麥當勞從一個什么都賣的地區性咖啡館模式，轉變成以漢堡作為戰略突破點，更加聚焦。

歷史的拐點早已出現，如今各行各業的市場已經無窮大，想要突破，就要學著做減法，縮小自己的焦點。比如你原本在深圳開的是雜貨店，但發現這類店已經沒人光顧，就將門店改造成鞋店。過段時間發現，賣鞋也不行，為了與別人有差異，你就只能賣女鞋。再過一段時間，又發現賣女鞋也不大行，你就可能要想辦法專門針對年輕的女性或者年長的女性。這就是市場越大，企業的焦點反而要越小，才有可能生存下去的一個基本原則，也是定位的基本原理。

另一方面，漢堡王也趕上了美國快餐行業迅速成長的黃金時期，但遭遇資金短缺，IPO失敗后，被Pillsbury收購，削減了漢堡王的擴張計劃。反觀麥當勞，雷·克羅克圍繞著“漢堡”的位置迅速擴張，甚至不惜為此借過高利貸，最終把麥當勞打造成了“漢堡”的代名詞。

我們可以看到，餐飲企業發展中，一個非常重要的課題就是戰略節奏。保持正確戰略節奏的重要性遠遠超過盈利的重要性。很多企業可能某個階段不盈利，但也能發展得很好，因為它有更重要的要求，就是占據一個“山頭”，給顧客一個非選你不可的理由。

當麥當勞在漢堡賽道上占據主導地位后，其他企業做漢堡還有前途嗎？依然有前途。但是它們同樣必須給自己找一個存在的獨特理由。

比如Wendy's漢堡，它給自己找了“非冷凍”的理由，圍繞這一定位，它構建了一系列的戰略和決策:沒有冷凍設備、選用新鮮食材、提供最新鮮的漢堡……Wendy's漢堡給了顧客不選麥當勞而選擇它的理由。如今Wendy's 在全球有近7000家連鎖店，是美國第三大漢堡品牌。

Sonic Drive-In是美國第四大漢堡，也做得不錯。它只做開車族的生意，顧客選它的理由是“開車吃的漢堡”。

墨西哥裔的漢堡品牌Jack in the Box是美國第五大漢堡品牌，它主要圍繞拉美裔這個人群，用墨西哥辣椒、玉米餅等墨西哥特色食材做出了自己的特色，也活得很好。Jack in the Box是從人口細分角度切入建立了自己的定位，讓顧客有選擇它的理由。

同理，還有得州漢堡*——Whataburger、加州漢堡*——In-N-Out、精英階層漢堡*——Shake Shack，都是圍繞某個地域的人群、特色，構筑自己的戰略，形成核心競爭力，讓顧客有選擇它的理由。

甚至還有小尺寸漢堡的*——White Castle，這個品牌也非常有趣。其他企業的漢堡都是越做越大，而這家企業的定位是“專注小尺寸漢堡”。奧斯卡*影片《綠皮書》里，黑人鋼琴家的保鏢托尼曾揚言一頓吃了48個White castle的小漢堡。消費者聽到這里基本都會好奇想去打一次卡，試試看自己能不能吃48個。這就讓顧客有了選擇White castle漢堡的理由。

還有自選漢堡的*——Five Guys的定位是“自選配料、無窮組合”，沒有套餐，只能單點。它最出名的就是慷慨提供15款免費配料，能搭配出超25萬種可能性，如果每天吃一頓Five Guys，需要684年才能嘗盡所有組合，這也是顧客選擇它的理由。

總結下來就會發現，這些活得好的漢堡品牌都有一個特點，就是有一個讓顧客選它的強大的理由，這就是各個餐飲企業需要做的功課。

企業家、一把手們的*任務就是要回答自己企業的業務是什么，只有定位清楚了，給顧客的理由清楚了，你的整個戰略才可以深入執行，上下統一、有共同目標。

與其更好，不如不同

重新定位要發掘“心智資源”

上個世紀的漢堡大戰之后，美國餐飲行業的格局基本就定下來了。但是近些年來，一些新銳企業打破了這個格局，其中最有名的是Chipotle，這家企業不是做漢堡的，它在只有16家門店規模時就獲得了麥當勞總計3.6億美元投資，它的一套打法也非常有參考價值。

Chipotle的定位是“健康快餐”，它圍繞“健康快餐”的定位而展開了一系列戰略，提出“有機食品+本地采購+門店制作”的概念，從而使得自己不同于傳統的工業快餐巨頭。

門店制造，即Chipotle的番茄、洋蔥、生肉等原材料均采用手工加工，禁止使用冷凍庫、微波爐和開罐器，這為其贏得了顧客的信任。中國的左庭右院鮮牛肉火鍋也是這樣的，只使用當天屠宰的新鮮牛肉，拒絕冷凍。

如今，Chipotle已成為新餐飲巨頭，是美國市值最高的兩大餐廳之一。

Chipotle創始人Steve Ells非常有定位的意識，《華爾街日報》采訪他時，請他為餐飲行業的創業者提供建議，他說:“太多人告訴我，開餐廳不是個好主意，尤其是快餐店，Chipotle很多都做錯了:口味太辣了、一切都需要手工完成，一切都錯了。但這就是顧客喜歡它的原因，它與眾不同。如果你有想法，就去嘗試吧。如果每個人都告訴你這是錯誤的，也許表明這是一個原創的想法?！?/p>

一言以蔽之，就是要與眾不同，尤其是要和行業*不同。

2023年6月，美國又有一個明星新銳餐飲企業Cava在紐交所上市成功，受到投資者熱烈追捧，僅僅263家分店，上市當天就獲得了近50億美元的市值。我比較過，無論是產品形態、戰略歷程還是創始人，Cava都很像中國的老鄉雞，可以說是美國版“老鄉雞”。Cava的創始人是三個希臘小伙子，他們如何帶領Cava發展呢？

這里面有個大轉折，2009年，這三個希臘小伙子認為自己沒有能力把公司帶到更高的位置，Cava需要重新定位，于是從外面聘請了舒爾曼來擔任CEO，開啟了企業的重新定位。這也說明，當企業發展到一定階段時，創始人一定要清楚企業最需要做什么，而不是說自己想做什么。自己想做什么是封閉的，具有主觀性，只是個人的喜好。企業最需要做什么，則是客觀的，是基于戰略形勢和市場形勢的需要。

Cava本來是一個很受歡迎的希臘餐廳，怎么重新定位？在回答這個問題前，先跟大家分享一個觀念，即定位要發現一種資源，叫“心智資源”。什么叫“心智資源”？即人們頭腦里的想法、固有觀念是最寶貴的資源。顧客頭腦里的想法是企業家最需要去開發的大油田、大煤礦，比資本、土地、設備、廠房、人力資源還要重要。

而CEO舒爾曼對Cava的重新定位，就是要發掘顧客頭腦里的想法和觀念，開發出新的資源，從而讓這家公司飛速發展起來。

2011年，Cava由希臘特色餐廳重新定位為“地中?？觳汀保@是這家企業發展史上最關鍵的一次飛躍。之所以做這樣的定位轉化，是考慮到希臘特色餐廳只是一個很小眾的定位。而美國顧客對地中海有強烈的普遍向往，他們很向往去法國、意大利海邊等地去度假，吃當地的美食，這就是價值連城的心智資源。另外，地中海式餐飲被很多人認為是世界上最健康的飲食模式之一。因此，“地中海式快餐”的定位就可以成為主流，甚至可以引領美國顧客的健康飲食。

2018年，Cava又外聘了董事長謝奇，謝奇也是一個定位高手，他創辦過幾千家店的大企業，和麥當勞和星巴克打過仗。謝奇曾分享過，最初吸引他入主Cava這家小企業的，就是這家企業的定位，因為地中海飲食被認為是美國*和最受醫生推薦的飲食。

新定位時代餐飲企業的四大戰略要點

在此，把餐飲企業制定戰略的要點跟大家做一個小結:

要點一:開創屬于自己的定位

這是最重要的一點，今天在座的企業家都需要思考一下自己的*到底在哪里？顧客選擇你的強大理由又是什么？

從Cava這家公司的發展過程也可以看到，它是*家也是*一個規模化發展的地中海餐飲品牌，有了這個強大的定位，資本市場就會給它很大的期待和很高的估值。

Cava招股書

要點二:占領顧客心智

企業內部、產業鏈上的每個人都知道企業*的同時，也要讓顧客知道。所以，要去搶占顧客的心智。

海底撈是一個典型代表。提到海底撈，大家會想到什么？就是服務，這也讓海底撈給顧客一個選它的強大理由。顧客在想到海底撈名字時，就會與它的服務聯系起來。擁有顧客心智的力量，海底撈能夠贏得顧客后續的復購，形成堅實的護城河，擁有自己的大煤礦、大油田和大金礦，這是最有價值的資源，可以穿越周期。

大家可以看到，Cava的菜式會使用紅色的蕃茄、黃色的橄欖油和綠色的植物葉片等，組成豐富的色彩，就像地中海邊陽光燦爛、五彩繽紛的世界，給人健康、活潑、愉悅的心情，而Cava也就給顧客留下了深刻的印象。

要點三:把握戰略節奏

戰略節奏非常重要。在餐飲行業里，無論你做得多好，很快就會有人跟進模仿，怎樣預防競爭和搶占*，考驗的就是戰略節奏。

前面也提到，創始人不要問自己想做什么，而是要多問自己的企業需要做什么。如果做不到這一點，就很難真正洞察到戰略節奏的需求。

比如Chipotle在1993年成立，1998年才16家店時找到麥當勞注資3.6億美元；Cava2011年開店，2018年發展到50家店時借力產業資本，以蛇吞象……這些企業都有著自己的戰略節奏。

再比如國內的餐飲企業徐記海鮮，在過去三年最難熬的時間里，徐記海鮮的規模卻擴大了，進入了更多城市、開出更多店面。大家潛意識里可能會認為，特殊時期還大力擴張，那不是找死嗎？但現在看來，徐記海鮮的發展不錯。

所以，未來企業家都要注意戰略節奏的問題。也就是說，企業有一個把握戰略節奏的客觀需求，這個需求不在于你有沒有能力、想不想做，因為即便創始人做不到，也可以向Cava學習，從外面找CEO、找董事長，找具備能力的人來做。

要點四:每個戰略階段需要不同的知識

創始人無論多么優秀，其所具備的知識都是遠遠不夠的，因為企業發展的不同階段需要不同的知識。企業如何補足這些知識？以Cava為例，它的董事會名單里，每個人所熟悉的領域、掌握的知識是不同的。企業的本質就是知識的綜合體。我們與其看重一個企業的增長數字，不如更多關注企業的知識量有沒有積累起來。

今天的企業家有一個非常重要的任務，就是培養人。真正把企業做好，不是呈現一堆經營數據，而是把一堆人的能力、觀念實現提升。最后，將我的新書《新定位時代》的封面語送給大家:“定位決定地位，眼界決定境界。”

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